创新就像升级以对抗怪物。怪物级别越高，赢得战斗就越困难。银行，尤其是大型银行，在网上金融领域的创新困难就像遇到一个顶级BOSS。击败BOSS之前，银行在线金融面临七个发展困境。创新就像升级和打击怪物一样。怪物级别越高，赢得战斗就越难。银行，尤其是大银行，在网上金融领域的创新困难就像遇到一个顶级老板。今天，让我们简要地梳理一下银行在线金融的七个发展困境和一些我们容易忽视的问题。

谁是把顾客认知放在第一位的错位顾客的问题一直存在，但似乎没有好的答案。它是高净值客户吗？那么谁是高净值客户，我们怎么知道他是高净值客户？我们如何接触那些我们不知道他们是否有高净值的高净值客户？顾客认知的错位源于顾客洞察力的丧失，通过对当今“用户”行为数据的分析，更能获得“顾客”洞察力。那么谁是用户？什么是“使用”的概念？这是“服务”的应用吗？你使用什么服务？是自建服务还是联运服务？它是金融服务还是非金融服务？银行股票客户的用户定义是什么？或者他们是新的潜在客户？转型客户的定义是什么？它是基于债务业务收入吗？资产业务收入？还是中间业务收入？

在客户看来，员工应该被视为员工还是高质量的种子用户资源？对这些问题的合理回答应该是发展在线金融服务的第一步。因为顾客的认知和洞察力是所有产品、业务和市场策略的设计源泉，不同的用户分类和分析决定了业务的差异(顾客转化方法)。但这种认知错位似乎一直存在。客户获取模式的第二个阻力我们说银行是一个古老的行业。其传统的客户获取模式已被沿用多年。它来自离线，离线是交互的起点。直到今天，当互联网高速发展时，银行的大多数现有客户仍然优先通过离线渠道获得。

网上金融业务中大多数银行的客户与传统电子银行的客户高度一致。这导致了自己切蛋糕，造成了股票损失和内部矛盾。因此，在银行网络金融的创新与发展中，如何面对“线下头寸”渠道之外的客户，如何获取客户，是需要研究的问题。如何定义客户获取渠道的价值，选择哪些渠道来获取新客户？它是自建渠道还是合资渠道？是金融服务还是高频非金融服务？交通用户或交易客户是否享有优先权？它是一个新的平台，要投放到具有强大新客户获取能力的广告应用市场，还是一个传统的平台，具有强大的新客户获取能力，需要员工努力推广？

从客户获取渠道的角度来看，金融业务转型最有效的渠道方案是什么？什么样的场景有能力扩展？如何保持与获得客户渠道的关系，以确保获得客户的中长期障碍？从短期、中期和长期来看，自建渠道更有效率还是合作渠道更有效率？获取客户的商业模式是什么？银行从获取客户的模式中获得的收入是多少？这些问题应该主要以获得客户的方式来回答，但目前看来，大多数答案都是混乱的。第三是游客缺乏操作。谈到运营，首先想到的是补贴活动。银行是残酷的，也可以给予大量补贴。虽然数量没有互联网那么疯狂，但它仍然有吸引力。然而，补贴能否给用户带来粘性已经成为许多银行业务中的一个未知领域。

刺激是暂时的。用户能否在来后长时间保存它将通过产品的设计来测试。高补贴是为了获得新的补贴，而中小补贴是为了刺激经济活动。然而，归根结底，溢出的钱和溢出的水有什么区别？在高活动平台的情况下，出色的操作起着重要的作用。从视觉到经验的闭环，这里提到的操作不是客户服务，也不是管理黑白名单、删除和删除帖子、预警，也不是交易监控的错误处理，而是由KPI评估的用户的实际操作，如活动和保留。补贴什么时候出台？提供什么形式的补贴？如何设计补贴的体验过程？陌生用户来的时候如何留住他们？因为补贴用户是如何生存的？低频用户如何刺激活动？如何应用用户行为数据？每个页面和功能的数据都有统计数据吗？如何通过内容进行操作？如何应对事件？如何通过离线活动进行操作？

这些问题在互联网运营中是极其基本的，但在银行网络金融体系中却非常薄弱。忽视第四维度推广战略几乎总是由银行在其历史业务中缺乏基于平台的身份考虑所决定的。大多数银行心目中的平台是指客户运营层面的平台，而不是真正的业务规划层面的平台。平台思维决定了如何在与互联网的合作和竞争中获得战略优势。维度是互联网关注的战略资源。谁有更高的维度，谁就有能力指定低维度的规则。然而，维度的选择需要开放和包容。

独自做每件事是不现实的。有些人负责唱歌剧，有些人负责设立摊位。这是一种不同的商业模式。这也是银行和互联网企业在平台思维上的最大区别。因此，在互联网合作中，它通常不是投机的、奇怪的伙伴。因此，一家银行的在线金融业务是为自己服务还是承载一个平台，取决于如何定义自己的“在线金融”维度。从各银行面临的网上金融维度的定义来看，这些维度似乎都不理想。银行越大，金融产品线越丰富，对这个维度的预期就越低。

只有第五种匹配机制的模糊突破才能激活网上金融的能力和价值。上述在线金融几乎是对现有业务的突破。如果网上金融服务于现有业务，网上金融的边界空间非常狭窄，网上金融的定义也过于狭窄。突破需要创新，创新需要机制。这一机制的建立没有严重损害现有的业务。为什么损害不严重？每项创新都有机会成本，对股票的影响也是机会成本的一部分。只要投入产出比合理，就应该接受适度的影响。

创新业务可容忍的机会成本是多少？如何通过风险控制来分配这些机会成本？什么是创新授权机制？新资源的分配机制是什么？什么是资源的消除和循环利用机制？总社的合作机制是什么？这些问题的答案在创新的发展机制中是不可或缺的。即使这是一个先导机制，这些问题也不应该成为黑洞。第六是组织结构的约束。我们说成功的产品来自优秀的商业设计规划，优秀的设计规划来自稳定高效的管理。然后管理成为商业和组织机器操作的基础。因此，组织结构的设计是否满足业务发展的需要是一个需要着重论证的课题。

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在主流中，根据功能、行业场景和产品有主要的划分。当然，每个部门都依赖于组织特征，包括人力资源的构成和流动管理机制、现有业务和未来规划业务之间的联系、业务功能协作和总体资源配置，以及业务扩展的组织空间。组织的重点

例如，某集团的王老板说互联网产业理论“四纵四横”。第四栏代表四个主要类别:信息、通信、娱乐和商业。四条水平线是搜索、社交网络、移动互联网和可穿戴设备(包括物联网)。细节将不再重复。在碎片化的复杂发展时期，多产品孵化和平行发展时期被划分为产品，即产品a、产品b和产品c���再成长后，发展和合并形成一个业务集团(business group)、b业务集团(b business group)和c业务集团(c business group)，以控制每个核心场景的稳定性。因此，组织结构和业务的适应是网上金融业务发展的基石。每家银行都有自己的特点和对效率的判断。

第七是缺乏勇气。最后是对人的判断。一个人、几个人、几十个人、数百人和数万人的决定反映在组织的所有行为事件中。那么如何应对障碍呢？如何处理矛盾？如何处理许多人的矛盾？如何分别处理内部矛盾和外部矛盾？你敢尝试犯错吗？你愿意尝试犯错吗？如何聚集力量，如何解决问题？这些看似方法论的问题更多的是内心勇气的问题。如何定义一个人的职业，如何定义一个人的职位，如何定义一个人的职业抱负，如何定义个人和团队的价值观，如何面对痛苦以及如何享受结果都属于勇气和责任的范畴。人的因素决定了组织是否积极健康，是否具有强大的凝聚力和战斗力。银行系统的特点决定了这是一个难以突破的点，人越多，银行的规模越大，历史越长，难度就越大，所以排名最后。